01
在上周六，娃哈哈完成瞭最新的工商變更，宗馥莉最終正式出任娃哈哈集團法定代表人、董事長兼總經理，公司高層也進行瞭一系列新老人事調整。
在宗慶後去世的半年時間內，娃哈哈這傢國民級企業的歸屬問題，一直是外界討論的焦點。
宗馥莉一度要辭職退出，可見在接班問題上遇到的阻力之大。
但最終經歷瞭種種波折後，宗馥莉還是全面接管公司，順利接班，成為瞭哇哈哈的實際控制人。
可以說，哇哈哈宗馥莉的時代開始瞭。
我們反向來思考，現在很多中國企業也都逐步發展到瞭二代接班的時刻，要不要接班？接班怎麼保證公司順利發展？不接班怎麼保證自己權益？
這中間的關鍵問題，就是企業所有權和管理權的制約與平衡。
02
我們去回顧娃哈哈這半年的波折，最大的疑問無非兩種。
第一種，娃哈哈不是宗老的嗎？他女兒接班不是天經地義，水到渠成的嗎？
第二種，娃哈哈不是國企嗎？最大股東不是杭州上城區國資委嗎？難道企二代要侵吞國有資產？
這兩種疑問本質上就是企業所有權和管理權的平衡問題。
我們先來看看宗老離世前娃哈哈的股權架構。
我們可以發現，杭州上城區國資委持股46%，是最大的股東，也就是我們說的國企背景。
一個股東想要牢牢掌控公司，最低的持股紅線是34%，因為公司經營過程中的一般重大事項是需要三分之一以上持股比例的投票表決通過的，也就是34%以上，這是法律硬性規定。
從這點來看，好像娃哈哈的一般重大事項還是國資委說瞭算，但事情遠遠沒有這麼簡單。
我們來看第二大股東，宗慶後持股29.4%，屬於第二大自然人股東。
最後還有一個娃哈哈工會持股，占比24.6%，跟華為的員工持股平臺很類似，隻是比例不同而已。
在之前，宗慶後與工會持股是一致行動人，也就是在一些特定事務上的投票權、決策權上保持一致行動。
所以，兩方加起來的表決權明顯高於國資委，工會又聽宗慶後的，相當於宗慶後就是公司的實際控制人，但從所有權的關系上來說，國資委確實才是第一大股東。
所以，宗慶後在的時候，其實早就做好瞭娃哈哈所有權和管理權分離的結構。
當宗馥莉成為法定代表人、董事長和總經理的時候，其實本質上就是反映在經營管理上，宗馥莉已經完成瞭對公司內部管理的話語權統一。
娃哈哈現在的經營戰略、人事調動、業務發展、市場競爭都要由宗馥莉來具體把控。
雖然國資委仍然是哇哈哈的第一大股東，但它隻有所有權，沒有管理權，不能幹涉董事長和總經理的具體管理。
當然，作為股東保障，重大經營事項也需要股東表決同意，股東們也可以說董事長和總經理不能勝任職務，通過表決去修改公司章程，選舉和更換新的管理層。
但很明顯，宗馥莉之前要辭職都辭不動，也就意味著哇哈哈不能失去宗馥莉，或者說是失去宗馥莉完全控制的某個環節，哇哈哈的經營管理就要出大問題。
從這一次人事調動來看，最終的結果也是娃哈哈過去的核心高管不再擔任董事和管理職務，取而代之的是宗馥莉完全控股的宏勝飲料集團的骨幹。
這就是一次所有權和管理權的交鋒和平衡。
03
當然，企業發展不盡相同，有的公司人員少，或者喜歡大包大攬，股東兼任董事長兼任總經理，所有者和管理者都是一個人的現象也很常見。
但有的公司分工明確，有外部投資人進來，或者股東隻想做甩手掌櫃，那就有著嚴格的所有權和管理權的區分。
怎麼判斷公司適合哪一種呢？
我們不妨從源頭來看看所有權和管理權的分離。
公司制度對於中國來說是舶來品，公司所有權和經營權的分離也是源於美國的賓夕法尼亞鐵路公司。
在19世紀末，美國的鐵路行業欣欣向榮，隨著企業規模的擴大，傳統的所有者兼管理者模式開始暴露弊端。
為什麼呢？
因為大權獨攬的同時，大量事務都被集中，企業決策效率低下，甚至有時候會制定出外界看來很愚蠢的公司發展戰略。
其實道理很簡單，管理者隻是代表瞭一部分股東團體，那麼，他們在制定決策的時候就要考慮各方股東利益間的博弈，增加瞭時間成本。
其次，管理者同時享受所有者收益，長時間下會變得目光短視，制定出短期獲利但是長期損害公司利益，甚至是違法違規的戰略方針。
於是，賓夕法尼亞鐵路公司開始進行改革，他們先是建立瞭一個由外部董事組成的董事會，負責監督公司的日常管理。
然後，公司開始引入職業經理人，負責公司的日常運營和決策。
這就是基礎的所有權和管理權分離，既保證管理的效率和正確的決策，同時也實現瞭股東利益的最大化。
回到我們現在，對於中小企業和初創公司來說，人員較少，業務簡單，存活發展是壓倒一切的問題。
同時，創始人也是企業靈魂的締造者，是公司這條船共命運的船長，所有權和經營權統一起來也是再正常不過的事情。
當公司發展到一定的階段，比如說有外部投資，要上市就要思考如何保證自己的權益。
等到瞭公司所有者覺得自己不能保證一直勝任公司管理的能力，或者是下一代接班，他也不能完全勝任公司的管理，那麼，公司所有權與管理權分離就是一種大勢所趨瞭。
舉幾個典型的例子，曾經的首富王健林就明確表示，如果寶貝兒子王思聰不願意也沒有能力接任公司管理，那麼萬達的未來就是職業經理人模式。
把專業的事還是交給專業的人幹，兒子拿拿股息當個網紅、人生贏傢就非常好瞭。
當然，如果有一個青出於藍的二代接班人，那就要把所有權和管理權牢牢握在手中。
比如新希望集團的劉永好和劉暢父女，堪稱是將門虎女，劉暢在2013年出任新希望六和公司董事長，正式執掌新希望集團旗下最大的實體產業板塊。
在她的帶領下，新希望的營收從2013年的694億飆升到瞭2020年的1098億，突破瞭千億營收大關。
但是，如果一代不再勝任管理、二代又沒有能力的情況下，還要保持所有權和管理權兩手都要抓的執念，那麼後果就可能是慘不忍睹。
比如海鑫鋼鐵集團的李兆業，在傢族安排下，年紀輕輕22歲就力壓經驗豐富的叔叔們接管公司。
結果就是敗光百億後，總是人前高調的他迅速消失在大眾視野，留下一句曾經的豪言壯語“公司是我父親的，不能讓它敗在我手裡”。
所以，要不要進行企業所有權和管理權的分離？企二代就一定要完成接班的光榮大任嗎？
從上面的例子就可以看出，這些問題沒有唯一的答案，但都有一個標準。
那就是決策者必須為瞭更遠的未來，讓企業可持續發展為標準，進行提前佈局。
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責任編輯 | 羅英凡
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