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從企業傢的角度探究商業本質
01
前幾天，我在鄭州講第180屆《視播時代企業全域營銷持續增長系統》課程，我們也叫系統班，期間，我去到瞭我們老學員河南本草世傢學習交流。
老板齊總在鄭州亞細亞工作瞭十多年，後來接過祖輩傢業，成立瞭本草世傢。
這次交流，我們聊瞭很多問題，特別是關於企業進入互聯網的盈利模式和品牌打造的問題。
02
本草世傢目前核心業務是B端的定制化生產，因為他們在傳承中保留瞭很好的配方，加上工藝的不斷改進，一些大品牌就找他們專門做貼劑、膏劑的定制生產，
他們也嘗試過C端的國內零售和國外零售，當然，一開始毛利還不錯，但做到後面始終在千萬左右徘徊，對比B端的量就很少瞭，而且流量費用一直在漲，使得利潤率不斷下滑，慢慢就不太重視瞭。
當然，為什麼這次又想到會重啟C端的零售呢？
齊總跟我說瞭兩個原因，一個是如果在大眾市場總是沒有自己的品牌，我一直靠別人給我做定制、做代工，未來生意能不能持續下去呢？
第二個原因就是從疫情之後，大健康領域就一直受到關註，他們就發現在自己的下遊當中，有人在他們這個品類裡通過C端銷售賣瞭幾十個億。
那我比這些人更有資源和經驗，還有更好的工藝，我是不是可以比他們做的更好呢？假如在C端做火瞭，我是不是還可以反過來帶動我的B端呢？
我跟齊總說，我們一個個問題去交流，慢慢把中間的邏輯和思路揉開掰碎瞭，看看能不能對大傢有所幫助。
我想先問一下我們目前的客單價，以及現在做C端的獲客成本和盈利情況。
齊總告訴我，C端的平均客單價在30塊錢左右，獲客成本大概占到40%，現在還沒有盈利，主要就是虧在人工和運費上。
我跟齊總說，這樣的情況在很多找到單仁牛商的學員裡都有，大傢的問題都是一樣的。
很多時候，我們企業對電商的邏輯和模式問題，更多是在用我們的直覺和經驗在做判斷，特別是B端企業，我們會想，我既然要去到線上銷售瞭，那我幹嘛不順便自己弄一個店鋪去賣呢？我直接賣給終端用戶不行嗎？
但是，當他們去嘗試這麼做的時候，往往會遇到一個增長的瓶頸，我始終到瞭一個量級突破不瞭，我這個店鋪很難把量做到特別大。
特別是我從一個白牌要去到大眾市場賣成一個品牌，我就要冒著我的獲客成本高於我的客單價，甚至高於毛利的風險去不斷引流進來，用真金白銀給平臺去把流量拉回來。
所以，我們身邊能夠在C端做好的企業，沒有一個是靠著一個店鋪在線上做零售能做起來的。
那怎麼辦呢？
如果多開店，多打廣告當然好啊，但問題是企業能不能承擔這樣的成本呢？
如果承擔不瞭，我們就要好好去思考我們的模式是不是有問題。
03
對於很多企業來說，進入到互聯網，選擇在線上做生意是一種創新，但創新不是從無到有，不是說我做瞭網絡營銷，就要把過去傳統的模式一下子否定瞭，而應該是推陳出新，整合連接。
我們可以想一個問題，在線下生意當中，我們如果有一個產品很不錯，但客單價比較低，我想把它快速鋪開，把它打成爆款，拉升交易量，我是會自己一個個開店，還是會借助於大量的商超，經銷商網絡去做分銷呢？
毫無疑問，肯定是借助於分銷。
這樣的邏輯在線上也是相通的。
在線上平臺上，這些分銷商就是借助於天貓分銷、京東分銷、拼多多分銷的功能，包括在短視頻直播平臺，這些分銷商就是無數個帶貨主播的賬號，比如說抖音的精選聯盟，裡面有600萬傢帶貨賬號去參與分銷。
他們手裡面有店鋪，有流量，他們希望借助於品牌和產品，特別是品類和賬號用戶的標簽相同的時候，他們就可以用自己的流量去幫助品牌商去變現。
對這些分銷商來說，首先品類和用戶需求相同的時候，他們就節省瞭自己的流量成本，第二能夠提升店鋪營收，第三是他們是虛擬分銷，不需要庫存、壓貨、發貨這些麻煩的運營動作，他們就隻管賣，然後拿傭金。
那我們作為品牌商需要幹什麼呢？
首先，對分銷商來說，他們會有很多產品在他的店鋪當中，如果要想把貨賣好，我們作為品牌商就要知道如何針對C端去做營銷。
我需要告訴他，這個產品的優勢在哪裡？針對誰的？解決什麼問題的？我和別人的優勢在哪裡？
其次，在考慮分銷的時候，我是不是一開始就去做分銷？
當然不是，因為人傢都不知道你賣不賣的出去，不敢給你分銷。
我們一開始應該去打磨自己的零售轉化模式，也就是我們先要自己去線上做零售，而且要去計算整個成本，不斷打磨轉化模式，就像本草世傢一樣，當他們能夠提高轉化率，把流量的費用比優化到30%以內的時候，好瞭，這個時候就不虧錢瞭。
同時，這個時候再去給到分銷商30%的傭金，同時把這一套轉化模式，包括話術、素材、詳情頁、物料這些被驗證過的模式給到他們。
那其實就等於對企業來說，不管是自己做零售，還是去分銷，我們的成本都是一樣的，但分銷的規模和速度遠比自己累死累活幹零售要快的多。
借助於這樣的虛擬分銷，不斷去優化我們的轉化模式，隻要抓取幾萬傢分銷店鋪就會產生龐大的規模效應。
04
隨後，我又對齊總關於品牌的問題，給瞭我的想法。
我們很多企業經常會有一個執念，我必須要到終端的消費市場，有一個品牌獲得大眾認可，特別是在C端市場裡有非常高的知名度，我才叫品牌。
假如我是B端企業，我給別人做代工、做定制、做零部件、做服務，即使我在同行有知名度，那也不算什麼品牌。
其實，品牌有三個重要的維度。
第一個維度，品牌是要在目標市場裡具備知名度。
英偉達在全世界想要做AI大模型公司當中，有著極高的知名度，包括像英偉達後面的臺積電，在3C電子的品牌當中，同樣具備很高的知名度。
博世、寧德時代在所有的新能源汽車、新能源電池當中也具備很高的知名度。
但沒有人會覺得他們不成功，他們不是一個頂級的品牌。
第二個緯度，品牌塑造一定要拉高聲調，形成目標市場的首選。
如果對終端企業來說，我買你的品牌更放心。更加能夠彰顯自己的產品質量，或者是彰顯自己的品位。
就像國內手機廠商會指明自己的芯片來自高通，自己的相機來自於徠卡，這就是一種質量的保證。
如果品牌可以塑造到這樣的程度，成為目標市場的首選，那這就是一個好品牌，不管它是在C端，還是在B端市場。
第三個緯度，品牌一定要有溢價。
所謂的溢價，就是比其他的同行相比有更高的價格。
溢價怎麼來的呢？
對任何的服務商、定制商來說，做品牌其實就是要嚴格控制產品的設計、生產和產出的標準體系和管控體系，同時把服務的質量做好，逐漸形成一個標簽。
這個標簽讓我們能夠在顧客心目當中有知名度，讓顧客願意付出更高的價格。
這些就是品牌的重要概念。
我們把上面講的這些聯系起來，對今天的中小企業來說，我不一定是要去追求大而全的大眾市場，冒著極高的風險讓自己變得所謂傢喻戶曉。
如果我們今天要傳播的是10億人群，那麼品牌需要投入的成本會非常昂貴。
但其實如果真的懂得品牌內在的含義，隻要我在某個環節，某個細分領域牢牢樹立自己的形象，卡住這個位置，高舉我的旗幟，我一定不會擔心沒有生意可做。
就像本草世傢有很好的配方研發的技術，有很強的定制化生產能力，我能夠做到很好的品質，那我們就在這個領域（定制）紮下去，做出一公分的寬度、一公裡的深度，形成自己獨特的周期性和即時性的解決方案。
當我們持續用短視頻直播，用互聯網推廣的方式，讓我的目標用戶都知道這些優勢點，在他們心裡形成一個品牌的符號和印象，其實真的不用擔心生意會不好，也不用擔心別人會不會拋棄我瞭。
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責任編輯 | 羅英凡
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