今天的零售企業集體面臨一個問題：流量分散。
消費者購物觸點越來越多，特別是新興消費渠道正呈上升趨勢，如O2O、小程序電商、社區電商、直播電商的滲透率都有較大幅度增長。線上線下繼續加速融合，根據國傢統計局數據顯示，1—9月份，社會消費品零售總額353,564億元，其中實物商品網上零售額已經占社會消費品零售總額的比重為25.7%。
順應消費趨勢，越來越多的零售企業加碼全域經營，並找到市場的新增長點。
但根據我們對零售行業洞察，零售企業向全域經營轉型過程中，往往更多聚焦在前端的佈局、渠道建設等方面，但“大廈”建好之後，卻發現組織和“人”沒跟上。
零售業全域經營如何解決組織和“人”的問題？近期騰訊智慧零售聯合中國連鎖經營協會舉辦瞭一場全域經營組織與人才高端對話，邀請中國連鎖經營協會副會長郭玉金，麥當勞（中國）首席人員官王艷偉，騰訊智慧零售市場與增長運營總經理、騰訊智慧零售學堂負責人梅婷，從行業洞察、企業實踐、平臺賦能多個視角展開討論，為零售行業全域經營組織和人才的發展提供全新思路。
全域經營時代，“組織和人才”是最大挑戰？縱觀零售行業圍繞“人貨場”的發展演變過程會發現，以往以貨為中心、以場為中心的商業模式，發展到現在以“人”為中心的商業模式，既創造瞭很多新場景、新業態，但也給零售商帶來全新考驗。
我們觀察到，一些傳統線下門店的零售商向全域經營轉型中，線下門店的人員技能很難適配新興渠道的發展。而針對消費品領域各區域、各渠道之間關系復雜，它們相互設墻，數據也沒法流通，品牌不能及時洞察消費需求，也很難做出關鍵決策。這些都成為傳統零售企業轉型全域經營“一盤棋”的硬傷。
這背後也暴露出零售企業轉型的階段性問題，郭玉金表示，回首過去的30年、40年，企業的發展非常快，包括店鋪數、規模、業務板塊等前端是快速發展的，但是我們的組織、人才、基礎和體系沒有跟上，需要補課瞭。
對傳統零售商和品牌商在全域經營轉型中面臨的不少共性挑戰，梅婷表示歸根結底是組織和人才的問題。她結合騰訊不久前發佈的行業首個《全域經營組織與人才洞察報告》的洞察分享到，行業面臨的共同挑戰可以總結為四類。
其一、戰略定力挑戰。全域經營轉型周期較長，企業容易在推進過程中出現戰略搖擺和反復。
其二、數據整合困難。企業內部存在數據豎井，導致瞭企業自身與外部公域平臺的數據打通和整合困難。
其三、利益協同受阻。品牌跟經銷商、總部跟區域、線上跟門店等要做到利益協同是核心難點。
其四、人才技能短缺。行業缺乏全域經營視角的操盤手，且企業現有人才技能與全域經營發展需求不匹配。
然而如何破局？
全域增長“密碼”：數字化底盤+動態的組織架構+復合型人才一些頭部企業率先抓住瞭全域經營的紅利，並結合企業自身的發展需求，建立瞭一套完整的全域運營組織和人才培養體系。
我們洞察到它們背後有三個關鍵密碼：數字化底盤、動態的組織架構和復合型人才。
第一個關鍵密碼：以數字化為底盤，讓數據流通，打破部門墻。
當下快速變化的新消費市場，全域經營更要考驗企業對消費需求、消費趨勢的及時洞察。數字化要細分到不同渠道、不同業態的全面分析，數據流通則成為關鍵。
我們接觸的一些零售企業針對不同業務板塊建立瞭大大小小的數據池，但各個板塊各自為陣，數據力量完全沒發揮。
比如國內某食品品牌，過往積累瞭數以億計的用戶。但轉型前用戶運營相關的職能分散在多個不同部門，各部門數據不共享，使得消費者整體體驗割裂。
轉型後它打破部門墻，統一用戶資產管理，實現瞭各部門間的數據流通。它在組建用戶中臺的過程中，同步推進底層數據系統建設，在用戶管理和決策方面實現數據化。一方面，通過對用戶進行標簽化管理，並借助AI工具，實現“千人千面”的個性化服務。另一方面，根據真實數據，達到更精準的用戶洞察，並在全域經營過程中為公域平臺投流決策、銷售渠道策略、營銷費用管理等提供數據支撐，做到科學決策。
麥當勞也非常重視技術力量和數據力量的全面發揮。王艷偉談到，現在麥當勞中國在南京有一個科技研發中心可以容納 450 位技術專傢。“在麥當勞，我們認為數字化研發與創新是為瞭更好地服務顧客、服務餐廳、服務企業。技術力量要真正能反哺到門店運營，生產力才能展現出來。”
第二個關鍵密碼：根據企業自身發展階段，構建“動態”的全域經營組織架構。
實際上今天全域經營組織架構也是動態發展的。《全域經營組織與人才洞察報告》中總結瞭三個階段不同的組織形態，項目制階段、優勢部門主導階段以及一級部門統領階段。零售企業需要根據自身真實情況及時進行架構調整。
比如某商超企業由營運部牽頭成立智慧零售部門，企業采取全渠道引流的方式，包括門店引流、導購掃碼、異業合作等方式，將用戶從線下門店和公域平臺引流到私域矩陣，使得線下顧客流量線上化、客戶資產數據化。其通過構建跨渠道的協同組織，實現高會員忠誠度和復購。
第三個關鍵密碼：讓人才“流動”起來，打造“復合型全域人才”。
當前零售行業對全域經營人才的需求迫切且旺盛，行業內具備管理能力的人才供給嚴重不足，在終端門店具備數字化工具使用能力和用戶思維的數字導購缺口仍非常大。
梅婷表示，在全域經營的今天，對於零售人才復合型的要求非常高，而且是從頂層到基層貫穿。不僅對我們的掌門人、操盤手有復合要求，即使對門店的一線員工，也要求復合型。
以導購員為例，現在有個新名詞叫“數字導購”，比如以往一個導購隻需要懂得“守櫃臺”，但現在要化身為數字導購，要懂直播、私域對接等，甚至要參與門店社群運營。當然，這同時也讓導購們開單的方式變得更加豐富，除瞭門店，還可以通過企業微信一對一聊天、社群互動、短視頻等方式，突破瞭原來的時空限制。
在實操的過程中，麥當勞也特別看重復合型人才，將技術與運營結合。“一定要把人動起來。我們IT研發中心全都是科技人才，可能他們沒在門店做過，但是我們今天開發系統是給餐廳經理用的，餐廳店長就可以變成IT的一份子。”王艷偉談到。
不要讓崗位固定化，要讓人才“流動”，才能真正成就“復合型人才”。
復合型人才也是經過業務實踐“磨練”出來的。比如頭部珠寶連鎖品牌周大生，針對加盟商設立瞭《大生精英薈》、《智慧零售研學社》等項目，覆蓋全域經營等不同業務領域。針對門店導購培訓形式多樣化，如線上直播、線下駐店、私域集訓營等，確保導購能夠在不同的應用場景中掌握所需的技能。通過強化培訓與業務的關聯，學以致用，能更大程度確保人才能力得到真正的提升。
我們也註意到，整個零售行業都在推動全域人才的建設，更多復合型人才也有瞭“新身份”。比如騰訊智慧零售參與申報的“用戶增長運營師”被納入國傢新職業，這一方面代表全域經營人才的專業化受到國傢和市場認可，能夠享受相關的政策福利，另一方面也能促進更多優秀人才加入，豐富人才蓄水池。
打造全域經營“內生長”體系，業績增長有瞭“源動力”在零售行業全域經營人才稀缺，且人才技能要求快速迭代的環境下，如何才能滿足企業自身全域經營的需求？ 秘訣在於零售企業要打造一套自己的全域經營人才“內生長”體系。
結合對頭部成功案例的洞察，“內生長”體系依靠雙驅動，“學習型組織”和“第三方平臺及工具賦能”。
第一個驅動力來自“學習型組織”。對於零售企業而言，零售人才“終身學習”能力尤其關鍵，建設學習型組織也被業內反復強調。
麥當勞非常註重學習型組織的打造，他們會把全域經營中的經驗提煉出來，形成各種各樣的內化知識結構，再分享反哺給全部員工。讓更多的員工可以在短時間內無需互相工作就能學到關鍵技能。
美妝行業品牌薇諾娜，則通過自上而下的全域人才分層培訓，構建瞭學習型組織。針對管理層，進行瞭全域經營戰略認知培訓，針對運營策略和執行層，則進行瞭數據認知能力，以及數據分析和店務管理集訓；針對數字導購，進行瞭1V1業績輔導、導購銷售實戰場景和營銷工具培訓等。
第二個驅動力則是“第三方平臺及工具賦能”。
成熟的第三方平臺和工具，能讓零售企業快速應用並提高人才培養效率。比如在全域組織人才建設的實踐方面，騰訊智慧零售學堂與多傢生態頭部企業聯合打造系統化課程並推出配套學習認證體系，免費面向行業開放。至今已有近6萬人學習瞭相關課程，其中超過2.3萬人參與人才認證。
同時，其面向企業提供針對性的內訓服務，已為服飾、運動、美妝、珠寶、食飲、等核心賽道的頭部零售客戶提供瞭數百小時的線下培訓。
不僅如此，零售企業還可以結合應用騰訊的智能化學習協作平臺“樂享”，它基於AI大模型，30分鐘就可以搭建出智能陪練模型，秒級生成陪練任務，可以從測、學、練、考、評全程去做智能化解決方案。相當於給每個員工找來個“人才私教”。
而全域經營組織和人才的升級，最終的目標都是瞄準“業績增長”。
最後站在零售行業角度來看，「零售商業評論」認為，消費市場向多元化需求、細分化場景、即時性消費的方向發展，全域經營將成為零售企業的主力增長點，也是零售企業堅持“長期主義”投入的重要板塊。與此同時，企業也面臨兩個新考驗，一是效率提升，商品迭代速度加快，消費體驗效率加快，全域運營效率同樣要跟上。二是“人、貨、場”的精準匹配度要更高，這背後依賴於數據力量和各渠道協同。與此相呼應，組織和人才也要跟上全域經營的發展迭代、適配。